白馬山濕法線國(guó)內(nèi)同類(lèi)窯型效益領(lǐng)先
白馬山水泥廠１號(hào)窯和３號(hào)窯（直徑３.５米×１４５米）均為華新濕法窯，分別于２０世紀(jì)８０年代初期和９０年代中期建成投產(chǎn)，設(shè)計(jì)產(chǎn)能為日產(chǎn)６００噸。長(zhǎng)期以來(lái)，該廠為充分挖掘設(shè)備潛能，提高經(jīng)濟(jì)效益，不斷強(qiáng)化管理創(chuàng)新和提高效率，增強(qiáng)效益意識(shí)，最大限度地發(fā)揮了窯、磨主機(jī)產(chǎn)能。主要措施有：一是加強(qiáng)成本管理。該廠將主要成本與質(zhì)量指標(biāo)納入工資進(jìn)行千分制考核，實(shí)施聯(lián)產(chǎn)計(jì)酬，采取質(zhì)量否決制、成本否決制和工時(shí)制等多種分配形式，嚴(yán)格控制成本。如努力提高設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，提高主機(jī)設(shè)備臺(tái)時(shí)產(chǎn)量；加強(qiáng)設(shè)備潤(rùn)滑，堵塞跑冒滴漏；強(qiáng)化設(shè)備降耗、降本意識(shí)以及嚴(yán)格控制入窯料漿水分等。２０００年濕法線入窯料漿水分平均達(dá)３４.８％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于工廠內(nèi)控指標(biāo)。２００１年，該廠又進(jìn)一步加大成本控制力度，推行了“責(zé)任成本目標(biāo)制”，將成本管理更加細(xì)化，責(zé)任到人。
二是以人為本，加強(qiáng)“人本”管理，積極探索濕法線科學(xué)管理模式，充分調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性，向管理要效益。去年上半年，該廠濕法窯所在的制造分廠首先在廠內(nèi)進(jìn)行“工段競(jìng)聘制”，后又率先實(shí)行撤銷(xiāo)工段、簡(jiǎn)化工作程序、縮短管理鏈條的機(jī)制創(chuàng)新新舉措。同時(shí)，在職工中以技能與勞動(dòng)態(tài)度為要素，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗激勵(lì)機(jī)制。以上措施大大激發(fā)了員工的生產(chǎn)熱情，使各項(xiàng)基礎(chǔ)管理步入了良性循環(huán)的軌道。
三是不斷強(qiáng)化效率、效益意識(shí)，以窯為主兼顧粉磨，以大磨為主兼顧小磨，實(shí)現(xiàn)效益最大化。
四是強(qiáng)化設(shè)備管理目標(biāo)責(zé)任制，加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)，定點(diǎn)、定時(shí)、定人，責(zé)任到人。
五是強(qiáng)化設(shè)備日常預(yù)警功能，實(shí)行“隱患掛牌”制度，把好系統(tǒng)檢修質(zhì)量關(guān)，進(jìn)一步縮短檢修時(shí)間，重點(diǎn)解決了制約工藝的“瓶頸”問(wèn)題。
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