近日，中國建材集團(tuán)董事長宋志平在波士頓作題為“中國式并購與整合”案例演講。他表示，“無論是在北新建材做廠長，還是在中國建材做總經(jīng)理，亦或是到國藥做雙料董事長，都是企業(yè)遇到了很多困難，我就出場了”，“其實(shí)能夠救這些企業(yè)的是市場改革，如果沒有市場改革，不管建材也好，不管國藥也好，這些企業(yè)可能都不存在了” 。

　　以下為演講實(shí)錄：《 中國式并購與整合 》

　　中國建材集團(tuán)董事長、黨委書記 宋志平：

　　今天特別高興來到哈佛商學(xué)院和大家一起進(jìn)行交流，非常感謝哈佛商學(xué)院的安排，非常感謝鮑沃教授，非常感謝在座的各位同學(xué)和朋友們，大家一起來聽我交流。

　　我40年企業(yè)經(jīng)歷分幾個階段？

　　我學(xué)的是高分子化學(xué)專業(yè)，1979年大學(xué)畢業(yè)來到北京，沒想到會被分配到一個建材廠，我覺得是來北京的大門進(jìn)對了，小門進(jìn)錯了，怎么來到建材了。從那時到現(xiàn)在做了40年，一直做到今天，現(xiàn)在回想起來，當(dāng)年這個建材的小門也進(jìn)對了。我從23歲到今年63歲，在企業(yè)整整工作了40年，這40年里實(shí)際只做了一件事，就是做企業(yè)，做中國建材，就在這個企業(yè)一直做。我的人生經(jīng)歷可以分為幾個階段：

　　第一段，我在一個工廠工作，這個工廠叫北新建材，現(xiàn)在依然是一家很好的上市公司，全球第一大石膏板公司，去年效益20多億元，效益非常好。我在那里工作23年，從技術(shù)員、銷售員，一直做到廠長，廠長做了10年。

　　之后17年前我到了中國建材，中國建材是北新建材的母公司，是中央企業(yè)，我在這家企業(yè)做到現(xiàn)在，做了17年。

　　2009年到2014年之間，我同時做了兩個央企的董事長，既做建材的董事長，又做國藥的董事長，我做雙料董事長做了5年，我的工作經(jīng)歷大概是這樣的。

　　兩個世界500強(qiáng)怎么做出來的？

　　我每一次出場，無論是在北新建材做廠長，還是在中國建材做總經(jīng)理，亦或是到國藥做雙料董事長，都是企業(yè)遇到了很多困難，我就出場了，所以我有時候常想這就是人生的宿命。我很羨慕有的人，每次都是錦上添花非常順利，可我的經(jīng)歷都是從困難做起，我們老講“一份汗水，一份收獲”，而于我是“十份汗水，一份收獲”，企業(yè)做到今天也整整做了40年。這40年里有什么樣的收獲，就是做了兩個世界500強(qiáng)。

　　17年前，中國建材收入不足20億元，去年做到3500億元，國藥從我2009年去的時候收入360億元，做到2014年離開時2500億元，去年達(dá)到4000億元。2011年建材進(jìn)入世界500強(qiáng)，2013年國藥進(jìn)入世界500強(qiáng)，我當(dāng)時一個人做兩個集團(tuán)的董事長，這是我和兩個集團(tuán)總經(jīng)理去領(lǐng)獎時的照片，上面這張照片其實(shí)很有意義，是一張具有里程碑意義的照片，象征著中國企業(yè)的發(fā)展。大家知道，29年前中國的世界500強(qiáng)企業(yè)只有一家，去年有120家，美國有126家，今年的情況怎么樣我還不知道，相信今年中國又會增加幾家。

　　做企業(yè)如何成功的？

　　過去40年，中國企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，但這個變化是如何發(fā)生的，這里面的內(nèi)在原因到底是什么，其實(shí)人們并不一定完全清楚。比如我在的企業(yè)，大家經(jīng)常會問到，“宋總是一家央企領(lǐng)導(dǎo)人，他的企業(yè)是不是壟斷，他的企業(yè)是不是靠國家力量去做大？”今天我坦率和大家講，其實(shí)每一次我都是在企業(yè)困難的時候出場，17年前，也就是2002年我做這家公司一把手的時候，就在我上任的主席臺上，辦公室主任跑上來給了我一份文件，是銀行凍結(jié)公司所有財產(chǎn)的通知單。大家問那時候公司有多少資產(chǎn)，當(dāng)時這家公司是資不抵債，收入只有20億元，我是在那樣一個背景下做的總經(jīng)理。通過17年的努力，中國建材發(fā)展成為一家全球最大的建材企業(yè)，這是不容易的。

　　大家問，“您是怎么做到的呢，怎么才能有這樣的成功？”我想和大家說，其實(shí)得益于這些年的改革。有時候大家會問，“企業(yè)怎么發(fā)展起來的？”很多人說是得益于吃政府的偏飯，其實(shí)并不是那樣。中國不少國有企業(yè)在第一輪進(jìn)入市場的時候打了敗仗，跌得鼻青臉腫，不少企業(yè)在市場競爭中倒下了，大量員工成為下崗職工回到家，經(jīng)歷了一場非常嚴(yán)酷的市場化改革。在這種嚴(yán)酷的市場化改革中，也有一些企業(yè)站立起來，勇敢地邁向市場，成就了今天一些發(fā)展很好的國有企業(yè)。中國建材國有資本只占25%，社會資本、非公資本、股民資本占75%。我常和大家講，其實(shí)能夠救這些企業(yè)的是市場改革，如果沒有市場改革，不管建材也好，不管國藥也好，這些企業(yè)可能都不存在了。為什么和大家講這些，因?yàn)橐恍┟襟w、專家其實(shí)并不完全了解這其中的過程。前些日子，我和世界銀行一些專家也講過這些道理，中國國有企業(yè)能活到今天，能夠發(fā)展壯大，完全是因?yàn)楦母铩?/p>

　　大家喜歡水泥嗎？

　　我問在座大家，“大家喜歡水泥嗎，大家了解水泥嗎？”你們都笑了，看來不怎么喜歡，也不怎么了解。其實(shí)17年前我也不喜歡水泥，因?yàn)橹拔以诒毙陆ú氖亲鲂滦徒ú?，做石膏板的，我?dāng)時反對多用水泥，覺得應(yīng)該多用些新型建材，少用點(diǎn)水泥，還寫了有關(guān)文章。但命運(yùn)很有意思，偏偏讓我到中國建材做“一把手”，中國建材做什么呢？建材領(lǐng)域里最大的行業(yè)是什么？大家異口同聲說做水泥，宋總就是要做水泥。我是被大家倒逼著做水泥的，從不喜歡到喜歡，一下子做成了世界水泥大王。

　　前天我在世界銀行給世行官員們演講時提到，“不管你們大家喜不喜歡水泥，反正我現(xiàn)在很熱愛水泥，因?yàn)樗嗍且粋€好東西。 ”人類制造銅有4000多年歷史，制造鐵有2500年歷史，制造水泥卻只有180年歷史，180年前其實(shí)沒有水泥。你去看巴黎的建設(shè)是用石頭的，沒有水泥；圣彼得堡這樣的城市也是沒有水泥，是用石頭壘起來的；中國故宮也沒有水泥，是用磚頭壘起來的。但水泥發(fā)明180年以來，為我們城市的基礎(chǔ)建設(shè)提供了巨大支撐，或者說今天如果沒有水泥，無法想象我們中國的生活和城市建設(shè)會是什么樣。因?yàn)槊绹慕ㄖ貌簧倌静摹摬?，但在中國我們大量使用水泥，因?yàn)橹袊哪静牟欢?，鐵礦砂也主要靠進(jìn)口，但做水泥用的石灰石遍地都是，中國是富煤國家，煤是燒水泥的主要燃料。中國改革開放以來的建設(shè)基本是靠水泥，比如港珠澳大橋的建設(shè)、深圳等這些城市的建設(shè)都離不開水泥。去年全球使用水泥41億噸，中國用了22億噸，如果離開水泥，今天我們的建設(shè)將寸步難行。

　　今天我們講“一帶一路”，其實(shí)“一帶一路”建設(shè)首先要做的還是水泥，“一帶一路”要做的有兩件事，一是城市化，二是工業(yè)化。無論城市化還是工業(yè)化都需要基礎(chǔ)建設(shè)，我們講“要想富，先修路”，這些都要靠水泥。過去我們常講“兵馬未動，糧草先行”，“一帶一路”建設(shè)的“糧草”是什么？就是水泥廠。剛才大家看到地圖上那么多水泥廠就是由中國建材建設(shè)的，也就是說在“一帶一路”之前，中國建材布局了大量水泥廠，這就是中國建材所做的工作。

　　一、時代背景： 從短缺經(jīng)濟(jì)到過剩經(jīng)濟(jì)

　　首先，我想講講有關(guān)中國經(jīng)濟(jì)和市場化的過程。40年前中國是短缺經(jīng)濟(jì)，水泥每年的產(chǎn)量只有7000萬噸，不到1億噸。隨著改革開放40年的發(fā)展，到今天中國幾乎所有行業(yè)都出現(xiàn)過剩，水泥也一樣。我剛才說中國去年賣了22億噸水泥，可大家知道中國水泥的產(chǎn)能是多少？是35億噸，過剩了這么多。其實(shí)不僅是水泥，中國很多工業(yè)都是這樣，也就是說以前我們老講“后工業(yè)化”，其實(shí)我們不知不覺已進(jìn)入“后工業(yè)化”時代，幾乎所有制造業(yè)都過剩，水泥就更為嚴(yán)重。水泥這種產(chǎn)品屬于短腿產(chǎn)品，不適合長途運(yùn)輸，合理運(yùn)輸半徑約200公里；不可存儲，存儲期只有3個月。如果過剩，就會帶來一系列問題。我剛當(dāng)中國建材總經(jīng)理的時候，很多人讓我去做水泥，其實(shí)我之前并沒有做過，但我認(rèn)為大家說得對，應(yīng)該去做水泥。我去籌備香港上市，資本市場問到，“宋先生，您真的要做水泥？”我說，“我要做水泥”。大家就說，“第一，您做水泥，公司有錢嗎？第二，宋總懂水泥嗎，憑什么做水泥？”其實(shí)這不只是大家關(guān)心的問題，也是我內(nèi)心經(jīng)常問自己的問題。水泥是重資產(chǎn)投資，任何一個水泥廠都需要10-20億元的投資，當(dāng)時那樣一個窮困潦倒的企業(yè)如何去做水泥，這就是我面對的問題。

　　但我看到中國水泥行業(yè)“多”？嚴(yán)重過剩、“散”？集中度很低、“亂”無序競爭的現(xiàn)狀，這就為我們提供了做水泥的機(jī)會，就是后來聯(lián)合重組的機(jī)會。上世紀(jì)初，美國鋼鐵有2000多家，當(dāng)時也是打亂仗，和中國水泥行業(yè)差不多，老摩根先生發(fā)起了重組，重組了美國65%的鋼鐵。在那種情況下只能去重組，一定要有人振臂一呼，聯(lián)合起來才能解決問題，這也是企業(yè)成長的機(jī)會。全世界大多數(shù)大企業(yè)都是靠一路重組發(fā)展起來的，但在中國還不能簡單用“并購”這個詞，中國人不喜歡聽到“并購”，一般人會認(rèn)為“你怎么把我并購了”，所以我們找了一個合適的詞，叫“聯(lián)合重組”，我們重組每家企業(yè)之后，都會說要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，用這種大家感情上容易接受的方法。

　　市場競爭是有效率的，但市場經(jīng)濟(jì)又是過剩經(jīng)濟(jì)，市場經(jīng)濟(jì)并不是完美的。市場經(jīng)濟(jì)是我們現(xiàn)在選擇的一種方法，由于市場經(jīng)濟(jì)的無序和過剩，過去我們采取過計劃經(jīng)濟(jì)，但計劃經(jīng)濟(jì)變成了短缺經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樾屎艿?，所以我們回過頭來又選擇了市場經(jīng)濟(jì)。

　　二、必由之路： 以大企業(yè)之手整合市場

　　市場經(jīng)濟(jì)有一特點(diǎn)，一定是過剩的，圍繞過剩該怎么做？我們以前采用的是凱恩斯主義。我們用投資來拉動，不停地來消納過剩的量來滿足充分就業(yè)，讓工廠不要倒閉。我們講“三架馬車”，投資、出口和消費(fèi)，“三架馬車”中只有投資政府說了算，只有投資來得最快。過去這么多年，經(jīng)常是“面多加水，水多加面，然后再去加水，再去加面”，我們的盆就這么大，終于有一天盆里的面和水都加滿了，手都進(jìn)不去，這就是今天的現(xiàn)狀。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革就是要拿出來一點(diǎn)面和水，手才能下得去，才能和好面。我們有時也講，市場經(jīng)濟(jì)有一只看不見的手在后面操縱，政府是看得見的手。 市場出了問題，既不能簡單靠看不見的手，也不能讓政府直接下場去做，那么由誰來做？ 就應(yīng)該用大企業(yè)之手，由大企業(yè)在市場進(jìn)行一定的整合，形成幾個大企業(yè)之間的良性競爭，解決無序性的問題。

　　產(chǎn)業(yè)有兩種，一種是服務(wù)型和普通制造型的，這些在競爭中比較成熟，比較理想；另一種是基礎(chǔ)原材料，像鋼鐵、煤炭、水泥是重資產(chǎn)投資，占有大量資源的行業(yè)，讓它們惡性競爭，關(guān)掉鋼鐵廠、煤礦、水泥廠，是比較大的一件事情，因?yàn)闀绊懙姐y行、會影響到就業(yè)、會造成資源和資產(chǎn)的巨大破壞。那怎么解決呢？最好是大企業(yè)負(fù)責(zé)任地把它們聯(lián)合起來，讓產(chǎn)能有序退出，這樣可以保證銀行的貸款，減少工廠的倒閉。全世界大的重組，銀行都站在后面。我們每次的重組，銀行也都會非常高興給我們站臺，為什么？因?yàn)椴贿@么做，那些小工廠貸銀行的款會顆粒無收。宋總來了，愿意重組，愿意承擔(dān)這些貸款，愿意今后慢慢歸還這些貸款，銀行自然非常高興。全世界大的重組，都是財團(tuán)銀行在后面支持，大企業(yè)的職能就是要在行業(yè)無序競爭和過度競爭中幫助市場解決問題。 市場競爭是一個好東西，但并不是所有競爭都是好東西，良性競爭才是好東西，惡性、無序、過度競爭是壞東西，因?yàn)樗鼤斐芍刃虻钠茐摹?/p>

　　中國建材在整個水泥行業(yè)起到這樣的作用，中國建材重組水泥之前，水泥行業(yè)的集中度是9%，什么是集中度，我們講R10就是指前十家企業(yè)加起來的市場占有率。當(dāng)初中國水泥行業(yè)的集中度是9%，而西方是80%，集中度很高。中國建材重組水泥后，中國水泥行業(yè)的集中度是63%，雖說和西方相比還相差很多，但與之前的9%相比，卻有很大提高，減少了無序競爭。中國建材重組之前，中國水泥行業(yè)的利潤一年80億元，去年利潤1500億元，這就是重組帶來的社會效益。中國用40年時間走完了西方上百年走過的路，把西方市場經(jīng)濟(jì)?